Pizza 4P’s là chuỗi nhà hàng nổi tiếng nhất Việt Nam, với hệ thống 19 nhà hàng. Họ đông khách đến nỗi, mỗi ngày, họ phải từ chối gần 1.000 khách. Một trong những giá trị cốt lõi của Pizza 4P’s là Omotenashi, nghĩa là “phục vụ khách hàng với lòng hiếu khách vô điều kiện”. Mục tiêu của họ là mang đến cho mọi thực khách trải nghiệm Wow, chất lượng đồ ăn tuyệt hảo, dịch vụ tuyệt vời trong không gian thanh bình.

Ban đầu, Omotenashi chỉ là một ý định của hai nhà sáng lập, Masuko và Sanae. Các nhân viên biết đây là một giá trị cốt lõi của công ty nhưng họ đã gặp khó khăn trong việc áp dụng tiêu chuẩn phục vụ mà Masuko và Sanae kỳ vọng. Masuko và Sanae cho rằng cách duy nhất để đảm bảo được việc này là hai người họ phải trực tiếp tham gia vào mọi khía cạnh vận hành của công ty ở mỗi nhà hàng. Họ đã phải làm việc 18 tiếng một ngày và không thể tiếp tục điều này lâu dài.

 

Khi Mekong bắt đầu hợp tác với Pizza 4P’s, ưu tiên của Masuko và Sanae là cải thiện trải nghiệm khách hàng và duy trì tiêu chuẩn dịch vụ cao đối với tất cả các thực khách. Nên họ đã bắt đầu một dự án, trong đó mỗi nhà hàng đều có một báo cáo tổng kết hàng ngày để ghi lại khiếu nại hoặc phản hồi của thực khách. Từ đó, đội ngũ có thể nhanh chóng trả lời và thực hiện các hành động khắc phục phù hợp. Với dự án này, nhân viên phục vụ dễ dàng có được những thông tin giúp liên tục đem lại nhiều những khoảnh khắc “Wow” hơn cho khách hàng mỗi ngày. Thế là giá trị “Omotenashi” bắt đầu phát huy sức mạnh. Ban quản lý cấp cao bắt đầu giao tiếp về “Omotenashi” trong mọi cuộc hội thoại nội bộ và tham khảo “Omotenashi” trong mọi quyết định của họ. Sau đó, các quản lý nhà hàng bắt đầu truyền cảm hứng cho các nhân viên thử và thực hành “Omotenashi”, giao cho họ nhiệm vụ tìm ra những phương pháp mới làm hài lòng khách hàng và mang đến trải nghiệm Wow. Ví dụ như tổ chức tiệc chúc mừng sinh nhật đặc biệt, bất ngờ cho thực khách hoặc là phục vụ nhu cầu ngoài mong đợi của người mẹ khi đi cùng con nhỏ. Nhờ không ngừng thực hành giá trị cốt lõi này, mỗi nhân viên đều tự khám phá được làm thế nào để khách hàng hài lòng, từ đó, dễ dàng vận dụng hơn trong thực tế.

 

Họ còn có một trang thông tin nội bộ để chia sẻ với nhau những câu chuyện làm thế nào để khách hàng hài lòng. Từ đó, họ lôi cuốn, truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhiều nhân viên thử nghiệm. Điều này trở thành một chuỗi hành động được củng cố và lặp đi lặp lại và đội ngũ của Pizza 4P’s hiện tại đang liên tục thực hành và tự khám phá cách “phục vụ khách hàng với lòng hiếu khách vô điều kiện”. Khi đội ngũ cùng sống với giá trị cốt lõi “Omotenashi”, Masuko và Sanae có thể tập trung vào phát triển doanh nghiệp và hiện thực hóa tầm nhìn của họ.

 

Năm 2007, chúng tôi đầu tư vào một chuỗi bán lẻ trang sức tên là Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ). Tại thời điểm đó, doanh nghiệp này có khoảng 30 cửa hàng và hiện nay đã phát triển thành một thương hiệu lớn với 350 cửa hàng. Dựa trên những kinh nghiệm với PNJ chúng tôi nghĩ mình đã hiểu rõ những yếu tố cần thiết để đầu tư thành công vào ngành bán lẻ trang sức tại Việt Nam. Năm 2016, chúng tôi bán khoản đầu tư tại PNJ và đầu tư vào một chuỗi kinh doanh trang sức nhỏ hơn có tên Vàng bạc đá quý Bến Thành (BTJ). Tại thời điểm đó, công ty này chỉ có 4 cửa hàng. Chúng tôi cho rằng mình đã biết phải làm gì nên chúng tôi đã tuyển một đội ngũ lãnh đạo mới và bắt đầu chia sẻ ý tưởng với họ. Ngay từ lúc chúng tôi bắt đầu hợp tác với BTJ, công ty này đã đối mặt hết khủng hoảng này đến khủng hoảng khác. Công ty này trong tình trạng có nhiều việc cần giải quyết ngay. Chính vì thế, chúng tôi thường phải tư vấn cho họ giải pháp về quản trị và những việc nên làm dựa trên kinh nghiệm của mình — ví dụ, cho họ biết cách cải thiện việc nhập hàng hay áp dụng Digital Marketing. Thỉnh thoảng thì đội ngũ lãnh đạo cũng làm theo hướng dẫn của chúng tôi, nhưng phần lớn các ý tưởng của chúng tôi đều không được thực hiện một cách thành công. Sau đó, chúng tôi sẽ nghe họ nói về những sáng kiến đó là “ý tưởng của Mekong” hoặc họ chỉ làm vì “Mekong muốn thế”.

 

F88 là chuỗi cho vay cầm cố, phục vụ các khách hàng có nhu cầu vay tiền gấp với số tiền nhỏ mà chưa được đáp ứng bởi ngân hàng. F88 chủ yếu cho vay dựa trên tài sản thông dụng như ô tô, xe máy, giấy đăng ký ô tô, xe máy. Năm 2018, khách hàng thường phải chờ 3 tiếng để nhận được khoản vay ở cửa hàng khi công ty tiến hành xác thực thông tin, hoàn thiện giấy tờ, công chứng hợp đồng, v.v. Tất cả chúng tôi đều biết điều này khiến khách hàng rất khó chịu. Thay vì trực tiếp giải quyết vấn đề cho F88, chúng tôi khuyến khích F88 áp dụng phương pháp Agile để họ tự tìm ra cách rút ngắn thời gian chờ cho khách hàng. F88 đã thành lập một nhóm gồm nhiều phòng ban có liên quan tham gia chung dự án này và họ hoàn toàn chú tâm vào việc giảm bớt thời gian chờ cho khách hàng. Mỗi tuần, họ nghĩ ra rất nhiều ý tưởng, tiến hành một số thử nghiệm nhỏ và khi phương pháp đó có hiệu quả, họ mau chóng áp dụng cho toàn bộ mạng lưới cửa hàng. Dần dần, hiệu suất được cải thiện và thời gian chờ được rút ngắn xuống dưới 30 phút. Kết quả là số dư cho vay và doanh thu trên mỗi cửa hàng đều tăng trưởng nhanh chóng. Tất cả đều là ý tưởng do F88 tạo ra, thử nghiệm và triển khai. Họ làm chủ những gì mình tìm hiểu và dễ dàng áp dụng những kiến thức đó vào toàn bộ mạng lưới cửa hàng của mình.

 

Kiến thức là lý thuyết, không phải thực tế. Trải nghiệm mới là thực tế.

Biết được một điều gì so với việc đang hiện hữu với điều đó là sự khác biệt giữa việc một người thứ 3 theo dõi một trận bóng và miêu tả lại diễn biến trận bóng so với trải nghiệm của người thứ 1 trực tiếp tham gia trận bóng, phối hợp với các cầu thủ khác trên sân và tìm cách để đội mình ghi được bàn thắng. Là người quan sát, quý vị có thể biết tất cả các quy tắc, mọi chiến lược và chiến thuật mà các đội sử dụng; quý vị có thể biết tất cả số liệu thống kê và các điểm mạnh và cách thức chơi bóng của cầu thủ. Đây chỉ là những nhận xét và quan điểm trong suy nghĩ của quý vị. Nhưng kiến thức đó, bao gồm các biện pháp chiến thuật cho cầu thủ, sẽ không có tác dụng gì cho đến khi có người thực hành và tìm cách phân tích và xử lý tình huống như cầu thủ trên sân, khi đó, kiến thức của quý vị mới trở nên hiệu quả. Vậy cách thức hiện hữu các cầu thủ là gì và cách họ nhìn nhận mọi thứ để chơi thắng trận bóng đó là như thế nào?

 

Cách thức hiện hữu chính là không gian được định hình bởi sự hiện ra, mà ở đó, con người đang tương tác với thế giới. Cách thức hiện hữu của một người sẽ tương quan với cách người đó hành động mà cuối cùng sẽ dẫn tới thành công hoặc thất bại. Đây là lí do vì sao chúng tôi phân biệt cách thức tiếp cận của chúng tôi theo tính “bản thể học” — chúng tôi không phủ nhận giá trị của kiến thức và việc tiếp thu kiến thức, chúng tôi chỉ muốn khẳng định rằng cách thức hiện hữu của con người và tổ chức là yếu tố then chốt để tạo ra kết quả đột phá và cách thức tiếp cận bản thể học cho chúng tôi đường dẫn để tác động đến khả năng của cá nhân và tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn của họ.

 

Khi đầu tư vào F88 lần đầu năm 2015, 3 thành viên đồng sáng lập đã dự định ủy thác gần như mọi việc cho đội ngũ quản lý, nhưng họ không kêu gọi được tinh thần trách nhiệm của những người đó và hiếm khi giao tiếp với nhau. Họ chưa có kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp lớn và không có hình dung rõ ràng về việc quản lý và dẫn dắt một công ty đang trên đà phát triển nhanh. Chúng tôi đã gợi ý cho họ nhiều ý tưởng về việc nên ghé thăm các cửa hàng nhiều hơn và kêu gọi tinh thần trách nhiệm của mọi người hơn nữa. Chúng tôi chia sẻ với họ rất nhiều kiến thức, giống như đang cố gắng dạy họ. Nhưng họ không làm như những gì chúng tôi nói và chúng tôi không tạo nên thay đổi gì trong hiệu suất của họ. Trong năm đầu tư đầu tiên, F88 không đạt được mục tiêu đã đề ra.

Năm tiếp theo, chúng tôi đã tổ chức một khóa đào tạo lãnh đạo kéo dài 9 tháng với sự tham gia của hầu hết các công ty trong danh mục. F88 đã cử năm thành viên nhiều kinh nghiệm nhất tham gia khóa học. Trong suốt khóa học, người đồng sáng lập và cũng là CEO, Tuấn, đã được giao nhiều nhiệm vụ nhằm cải thiện khả năng lãnh đạo bao gồm trao đổi ý kiến cởi mở với đội ngũ quản lý, đối chất với các quản lý làm việc kém hiệu quả và công nhận thành tựu của người khác. Đây là những cuộc đối thoại không thoải mái mà anh chưa từng trải qua nhưng dần dần, anh đã bước ra khỏi vùng an toàn và hoàn thành nhiệm vụ. Nhờ trao đổi trực tiếp với đội nhóm, anh bắt đầu xử lý những người không hoàn thành công việc và phân bổ lại trách nhiệm của đội ngũ nhân viên cấp cao dựa trên điểm mạnh của từng người và điều này đã giúp tháo gỡ những rào cản đang kìm hãm sự phát triển của công ty. Mỗi lần anh tiến hành một cuộc đối thoại mới và cuộc đối thoại đó có hiệu quả, anh đã tạo ra cách thực hiện hữu mới cho anh ấy trong tương lai. Tuấn đã trở thành minh chứng sống của văn hóa mới trong F88. Khi đội ngũ xem CEO của họ như hình mẫu của văn hóa mới, họ bắt đầu chọn cách tự mình thử nghiệm. Bằng cách này, nếp văn hóa mới dần dần được lan tỏa trong toàn công ty. Đến cuối khóa học, Tuấn đã trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả và nhận ra rằng bằng cách thay đổi kỹ năng lãnh đạo và văn hóa công ty, anh đã trở ngành động lực để F88 thực hiện tầm nhìn của mình. Kể từ lúc đó, F88 đã phát triển số dư cho vay gấp hơn 10 lần, mở thêm gấp ba lần số cửa hàng và trở thành công ty số 1 Việt Nam trong lĩnh vực cho vay cầm cố. F88 đạt được những thành tựu này không phải vì Tuấn biết phải làm gì hay nhờ những gì chúng tôi bảo anh làm mà là nhờ những gì anh tự tìm tòi và kinh nghiệm của anh. Đây là thế giới của Đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết mang tính bản thể học.

 

Kiến thức và việc tích lũy kiến thức phù hợp với doanh nghiệp là điều đương nhiên vì kiến thức đóng vai trò rất quan trọng trong việc hoàn thành công việc. Tuy nhiên, hiểu biết một việc không đồng nghĩa với việc tạo ra được hiệu quả, thực hiện được việc đó, hiện hữu với việc đó hay xem việc đó như kinh nghiệm có thể lặp lại về cách tương tác với môi trường xung quanh.

Giải phóng sức mạnh tiềm ẩn

Thi là nhà sáng lập kiêm CEO của ABA Cool Trans, một công ty cung cấp chuỗi cung ứng lạnh đang phát triển nhanh và là đối tác với hầu hết các chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn tại Việt Nam. Là một công ty gia đình, ABA có văn hóa nổi bật là sự trung thành và tín nhiệm. ABA đã phát triển rất mạnh nhưng thỉnh thoảng cũng có những đợt khủng hoảng không mong muốn, đôi khi đe dọa đến khả năng thực hiện cam kết với khách hàng. Khách hàng của ABA trông cậy vào việc giao nhận đúng giờ, đúng hàng, đúng nhiệt độ mỗi ngày. Chúng tôi nhận ra rằng CEO đã tốn quá nhiều công sức và anh ấy không có một bảng mô tả công việc rõ ràng. Vì vậy, chúng tôi đã gợi ý Thi lập bản mô tả công việc rõ ràng trong vai trò CEO. Bản mô tả công việc đầu tiên là bản mô tả công việc mẫu của CEO mà có vẻ giống như được tải từ trên mạng xuống. Nội dung không liên quan lắm so với điều ABA đang thực hiện. Sau khi cùng xem xét, chúng tôi đã nhanh chóng bỏ qua một bên. Sau đó bắt đầu với tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty, Thi bắt đầu tự lập bản mô tả công việc dựa trên điều ABA cần. Thi đã sửa lại, chỉnh sửa kỹ lưỡng hơn, sửa lại lần nữa. Chúng tôi đã gửi lại một số nhận xét về điểm còn thiếu, và anh đã sửa lại lần nữa và cứ như thế, cuối cùng, Thi đã hoàn toàn nắm rõ vai trò của CEO và hình dung rất rõ ràng về một người CEO hiệu quả trông như thế nào, và hiểu rất rõ về điều còn thiếu sót tại ABA. Anh đã tự tạo ra cho mình một thế giới bao hàm tất cả những gì tạo nên một người CEO xuất sắc đối với ABA. Phát hiện của anh đã thay đổi hoàn toàn mọi thứ. Ngay sau đó, Thi đã bắt đầu thực hiện những hành động mới chưa từng làm trước đó, như là chấm dứt hợp đồng với một vài nhân viên lâu năm không đem lại kết quả như mong đợi, và tuyển dụng nhiều chuyên gia có kinh nghiệm cho vị trí quản lý then chốt. Điều này đã đưa năng lực của ABA lên tầm cao mới và đã góp phần cải thiện hiệu quả kinh doanh rất lớn.

 

PharmaCity là chuỗi dược phẩm bán lẻ lớn nhất tại Việt Nam với 265 cửa hàng. Nhà đồng sáng lập và CEO của PharmaCity, Chris Blank, đã bắt đầu với một phong cách lãnh đạo quyết đoán — anh sẽ đưa ra chỉ thị và kỳ vọng mọi người tuân thủ. Sau một thời gian, anh đã nhận ra rằng phong cách lãnh đạo như vậy thường khiến nhân viên không làm chủ được những việc anh giao. Chris chấp nhận lời mời của Mekong Capital để tham gia chương trình huấn luyện lãnh đạo trong thời hạn 9 tháng, chương trình này đã khiến cho anh phải đối diện với chính những hạn chế của bản thân về cách giao tiếp. Sau khi hoàn thành nửa chương trình, anh bắt đầu thực hành trở thành một người hỗ trợ, thực sự lắng nghe thành viên trong đội ngũ, cho họ không gian để trao đổi thẳng thắn và trực tiếp giải quyết vấn đề với nhau thay vì nhờ anh can thiệp để giải quyết vấn đề của họ.

Ban đầu, mọi thứ không hề dễ dàng, tuy nhiên Chris vẫn duy trì thực hành. Gần đây, PharmaCity có một cuộc họp giữa các phòng ban để thiết lập mục tiêu cho năm tiếp theo, với sự tham gia của 60 thành viên lãnh đạo. Trong suốt cuộc họp, anh đã tạo cho 60 thành viên này không gian để trình bày mục tiêu, truy vấn lẫn nhau, và tiếp tục tranh luận cho đến khi tất cả họ đều đồng thuận với mục tiêu của nhau. Cho đến cuối cuộc họp, tất cả mọi người đều hiểu, đồng thuận và làm chủ mục tiêu của 60 người, và điều cuối cùng đạt được đó là họ có thể tin tưởng nhau, có thể chịu trách nhiệm cùng với nhau. Chris đã làm được điều này không nhờ vào việc ghi nhớ danh mục các thứ cần làm. Thay vào đó, anh đã bước ra khỏi vùng an toàn của mình và thực hành trở thành người huấn luyện hiệu quả và người lãnh đạo có thể thống nhất một nhóm lớn xoay quanh mục tiêu chung. Anh đã tự phát hiện ra cách thức này, nhờ vậy nên anh không cần phải ghi nhớ nó.

Điều này là dễ hiểu tuy nhiên…

 

Việc mà hầu hết các công ty cảm thấy khó khăn cũng như hầu hết các cơ hội để đạt được hiệu quả đột phá đều có liên quan đến cách mà họ hiện hữu là ai trong công ty. Họ trao đổi với nhau bằng cách nào? Họ làm thế nào để tổ chức xoay quanh mục tiêu chung? Họ truyền sự tự tin cho nhau bằng cách nào? Họ giải quyết những vấn đề đang không hiệu quả như thế nào? Họ gia tăng tốc độ xử lý công việc bằng cách nào? Họ hiện hữu và lắng nghe khách hàng như thế nào? Họ phát hiện và vượt qua những quan ngại, sự bào chữa và biện minh đang cản trở hiệu quả công việc của họ như thế nào? Cách thức họ đang hiện hữu có phải đúng là người lãnh đạo không? Họ có tạo cho đội ngũ của mình không gian để sống và vận dụng giá trị cốt lõi mỗi ngày? Họ có đang ở trong thế giới mà tương lai của công ty với đầy đủ những khả năng và cơ hội hấp dẫn đến mức khiến cho họ bị kéo về phía trước để thực hiện những hành động thích hợp giúp đạt được những cơ hội và khả năng đó không?

 

Nhiều độc giả có lẽ cũng cho rằng điều này là dễ hiểu, ít nhất về mặt lý thuyết. Tuy nhiên khi chúng tôi đang tham dự cuộc họp Ban lãnh đạo hoặc khi đang giải quyết cuộc khủng hoảng cấp bách tại một công ty nhận đầu tư, dường như có một mãnh lực lôi kéo chúng tôi quay về với các cách thức truyền thống và hành động theo thông lệ: chúng tôi chia sẻ điều chúng tôi biết, nói với họ những sáng kiến tuyệt vời của chúng tôi, gửi đi những email dài, nói với họ điều cần làm, làm công việc thay cho họ, hoặc thậm chí có thể ép hoặc dọa họ nếu họ không làm điều gì đó thì hệ quả sẽ rất nghiêm trọng. Chúng tôi tự biện hộ và nghĩ rằng “có thể vào thời điểm này sẽ hiệu quả, chỉ lần này thôi”. Nhưng điều đó không hề xảy ra.

 

Thách thức ở đây đó là việc liên tục và nhất quán trong mỗi khoảnh khắc chọn để vận hành trong thế giới của sự hiện hữu, và liên hệ với những người khác trong thế giới của sự hiện hữu: ghi nhận rằng mọi người đang có trải nghiệm chủ quan của riêng họ — điều gì đang diễn ra với họ tương quan với hiệu quả làm việc của họ — và cho mọi người không gian để tạo ra những khả năng riêng, để có những cơ hội thực hành và phấn đấu, để tự họ phát hiện, tự phám phá và làm chủ ý tưởng của họ và kiên trì cho đến khi đã hoàn toàn khám phá trải nghiệm về việc làm tốt một điều đó là như thế nào. Điều này không có nghĩa là chúng tôi là những nhà đầu tư thụ động. Đúng hơn là chúng tôi tự nhận trách nhiệm đối với cách mọi thứ hiện ra cho các công ty nhận đầu tư của chúng tôi, bao gồm cách chúng tôi hiện ra với họ. Chúng tôi đã đề ra cách chúng tôi tham gia vào các công ty để họ tự đưa ra hành động và tự tạo ra cách thức nhìn nhận mọi việc cũng như cách thức họ hiện hữu sao cho phù hợp với cách họ hiện thức hóa tầm nhìn của họ.

 

Sự chuyển hóa của một công ty trong danh mục đầu tư của chúng tôi trong thế giới của sự hiện hữu luôn bắt đầu từ trên xuống dưới. Chỉ sau khi cách thức CEO hiện hữu được tạo ra từ thế giới của những giá trị cốt lõi, thì cách họ hiện ra với các lãnh đạo cấp cao trực tiếp dưới quyền họ sẽ tương quan với cách những người lãnh đạo này chọn áp dụng các giá trị cốt lõi cho bản thân họ. Và chỉ sau khi những quản lý cấp cao này bắt đầu bước ra từ thế giới của các giá trị cốt lõi, những người cấp dưới của họ mới có thể tiếp tục thử những giá trị cốt lõi này. Theo cách này, văn hóa mới sẽ có thể được lan tỏa đến toàn bộ công ty.

 

Vào năm 2010, Thế Giới Di Động vẫn còn là một công ty nhỏ nhưng đã gần như nhân đôi số lượng cửa hàng từ 37 vào đầu năm lên tới 69 vào cuối năm đó. 5 nhà sáng lập của Thế Giới Di Động nhận thấy nhu cầu xây dựng nền tảng vững mạnh để hỗ trợ cho tốc độ phát triển nhanh chóng của công ty. Họ đã quyết định bắt đầu dự án chuyển hóa văn hóa doanh nghiệp. Lúc đầu, dự án bắt đầu với 5 nhà đồng sáng lập và họ mất 6 tháng để thay đổi cách thức hiện hữu của mình. Họ thực hành lắng nghe nhau một cách trọn vẹn, lựa chọn trao đổi thẳng thắn để họ có thể hoàn toàn tin tưởng nhau, và lựa chọn tự nhận trách nhiệm hoàn toàn thay vì đổ lỗi cho nguời khác hoặc cho hoàn cảnh. Trong giai đoạn này, họ liên tục thực hành các cách thức hiện hữu và lãnh đạo mới. Một khi họ đã tinh thông những cách thức hiện hữu này, họ bắt đầu lan tỏa đến đội ngũ quản lý tiếp theo. Sau đó, khoảng 35 quản lý cấp cao đã tham gia chương trình lãnh đạo đột phá trong 6 tháng trong đó tất cả họ có thể tự khám phá những cách hiện hữu và lãnh đạo mới, nhất quán với văn hóa mà Thế Giới Di Động đang xây dựng. Sau khi 35 người quản lý cấp cao này tự khám phá ra những giá trị cốt lõi cho bản thân họ và trở thành hình mẫu sống động cho những giá trị này, Thế Giới Di Động đã bắt đầu lan tỏa giá trị cốt lõi đó xuống các cấp trong tổ chức. Cuối cùng, các nhân viên tiếp xúc khách hàng như là nhân viên kinh doanh trở thành hiện thân của những giá trị cốt lõi này và khách hàng cũng có thể trải nghiệm điều này để mà Thế Giới Di Động là chuỗi bán lẻ điện thoại di động đem lại trải nghiệm khách hàng tốt nhất t tại Việt Nam.

 

Đồng thời với việc giới thiệu văn hóa mới này, Thế giới di động đã xây dựng môi trường trao quyền và để cho nhân viên có không gian để tự đưa ra quyết định, thực chất là giao trách nhiệm và việc đưa ra quyết định cho đội ngũ bán hàng. Thay vì để văn phòng chính ty quyết định mọi thứ, người lãnh đạo ở tất cả các cấp được trao quyền hoàn toàn để đưa ra quyết định, và tự chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Điều này mang lại hiệu quả cho Thế Giới Di Động bởi vì họ đã xây dựng một văn hóa mạnh mẽ giúp định hướng hành vi của mọi người. Chẳng hạn, toàn bộ nhân viên đã nhận ra giá trị của việc trân trọng lời nói, cho nên họ có thể tin tưởng nhau để làm việc. Và tất cả họ đều hiểu ý nghĩa của việc phải lấy khách hàng làm trung tâm, cho nên họ có thể dựa vào đó để đưa ra quyết định vì lợi ích cao nhất của khách hàng. Dĩ nhiên, chính Thế Giới Di Động đã cung cấp hướng dẫn cho các thành viên trong đội ngũ của mình, nhưng, rõ ràng ở đây đội ngũ của Thế Giới Di Động luôn nhận thức họ có không gian để tự đưa ra quyết định miễn là họ hành động nhất quán với các giá trị cốt lõi của công ty. Do vậy, Thế Giới Di Động đã thành công trong việc trao quyền trong tổ chức. Đây là cách để văn hóa vững mạnh của Thế Giới Di Động từ 5 nhà đồng sáng lập trong năm 2010 có thể lan tỏa đến đội ngũ nhân viên bán hàng, với 40.000 nhân viên đang chia sẻ và sống văn hóa đó cho tới ngày nay.

 

Việc thay đổi luôn bắt đầu từ nhưỡng người lãnh đạo. Chúng tôi chưa phát hiện ra bất kỳ ngoại lệ nào trong số các công ty trong danh mục đầu tư của chúng tôi.

Tác giả: Chris Freund, nhà sáng lập và Tổng Giám đốc Mekong Capital

Nguồn: Tuấn Lê

 

P/S: Hình ảnh của đội ngũ Happy Live mà tôi cùng các cộng sự của mình đang xây dựng. Mong muốn của chúng tôi? Thay đổi cuộc sống bằng cách giúp mọi người trở nên giàu có hơn